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  • Igor Kondrasovas

Kaizen: Melhoria Contínua - Parte 3


Não, obrigado. Estamos muito ocupados.

A palavra japonesa "Kaizen" pode ser traduzida como "mudança para melhor" ou "melhoria contínua" e é exatamente isto o que os programas Kaizen fazem na produção enxuta. O termo se refere a qualquer melhoria, seja ela única ou contínua, grande ou pequena.

"Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!"

No entanto, ela é mais aplicada na filosofia da melhoria contínua, da forma como é praticada no meio da produção enxuta. A Wikipedia captura a essência do que é o Kaizen com relação a outras iniciativas de melhoria continua:

"Kaizen é um processo diário, com um propósito que vai além da melhoria da produtividade. É também um processo que, se feito corretamente, humaniza o local de trabalho, elimina o trabalho exaustivo e ensina as pessoas como fazer experimentos.

Utilizando um método científico e aprendendo como identificar e eliminar desperdícios no processo de negócios, o Kaizen é uma estratégia humanizada e direcionada para as pessoas alcançarem a melhoria da produtividade. A ideia é nutrir os recursos humanos a fim de encorajar a participação nas atividades Kaizen."

O Kaizen é diário e também contínuo. Não devemos parar o que estamos fazendo e realizar um "evento Kaizen" para que ele funcione. Apesar de você poder planejar estes eventos pontualmente.

O Kaizen é realizado por todos, do Diretor até os serviços gerais, sem exceções. Tem tudo a ver com a participação e atravessa a hierarquia de maneira que permita aumentar a moral no ambiente de trabalho. Quando praticado de forma correta, pode fomentar um senso de trabalho em equipe. Em empresas como a Toyota ou Canon, cada funcionário contribui com 60-70 sugestões por ano.

Kaizen ensina as pessoas a importância de como pensar na eliminação do desperdício em todos os tipos de processos.

As mudanças derivadas do Kaizen tipicamente são pequenos refinamentos mais do que grande mudanças. Por serem pequenas, são geralmente baratas e de fácil adoção. Mas, se tomadas em conjunto ao longo do tempo, podem trazer grande contribuição à produtividade.

Um termo comum no Kaizen para "sugestão" é a "oportunidade de melhoria".

Dica de Livro

Gemba Kaizen, Uma Abordagem de Bom Senso à Estratégia de Melhoria Contínua. Escrito por Masaaki Imai, pioneiro da excelência operacional moderna e fundador do Kaizen Institute, esta nova edição de Gemba Kaizen faz uma revisão profunda de seu livro mais importante.

O texto mostra como implementar melhorias incrementais e eficientes em custo nos mais críticos processos de negócio. Estudos de caso do mundo inteiro e de uma grande variedade de indústrias mostram como o gemba kaizen foi usado em diversos países para transformar processos e mudar culturas.

Quais empresas beneficiarão com o Kaizen?

O principal desafio do Kaizen não é coletar oportunidades de melhoria e fazê-las acontecer. Mais do que isso, é mudar o modelo mental das pessoas, do CEO em diante. O Kaizen acontece quando todas as pessoas querem o fazer porque é bom para a empresa e para elas mesmo.

O Kaizen raramente funciona se os gerentes simplesmente determinam que ele seja feito. O Kaizen funcionará em empresas que adotam a seguinte cultura:

  • Existe sempre espaço para melhorias e elas são valorizadas. Uma visão do tipo "se não está quebrado não mexa", irá resistir ao Kaizen.

  • As pessoas sentem-se seguras para dar sugestões. Precisam sentir que são valorizadas. O Kaizen cria uma plataforma para fomentar esta atmosfera e permitir que sugestões se tornem realidade rapidamente.

  • A opinião de todos é valorizadas e considerada. O Kaizen é igualitário. Todos estão aptos a perceber algo e dar uma potencial e valiosa sugestão. Organizações excessivamente hierárquicas onde as pessoas tem medo de trazer algo aos seus superiores terá dificuldades com o Kaizen.

  • Forte disciplina pessoal. Kaizen é um trabalho sério. Para ter sucesso, as pessoas não podem encarar sugestões como sendo críticas. Cada sugestão é própria e deve ser considerada independentemente de que a fez ou quem afetará.

  • Trabalho em equipe. As implementações de mais sucesso do Kaizen acontecem em empresas que tem um forte senso de trabalho em equipe.

É importante que as empresas saibam que tipo de cultura irá ter sucesso no Kaizen, e qual tipo o tornarão difícil. Se você tem uma cultura difícil, você precisa decidir primeiro se o Kaizen é pra você e se você está disposto a superar as barreiras culturais existentes.

Primeiro passos com o Kaizen

O início do Kaizen requer que a gerência lidere pelo exemplo e desperte o interesse dos participantes o máximo possível.

Se os gestores não estiverem prontos a dar o exemplo, o Kaizen não vai sair do zero. Treinamento e capacitação dos colaboradores também é importante. Os gestores tem que mostrar o exemplo, dedicando seu tempo trabalhando diretamente com as pessoas na fábrica para mostrar como o programa Kaizen é importante.

Utilize uma semana no início, fique na fábrica todos os dias e ajude a equipe a encontrar suas sugestões. Encoraje as pessoas. Qualquer participação, mesmo que a ideia não seja adotada, é bem melhor do que a não participação.

O tanto quanto possível veja que as sugestões saem do papel e confira seu resultado na prática. Não permita que as sugestões simplesmente desapareçam no "buraco negro".

Se uma sugestão não pode ser adotada, certifique-se de explicar porque. Mostrar as pessoas porque as idéias não foram aprovadas faz com que elas deem melhores ideias progressivamente.

Acima de tudo, não deixe que as coisas comecem a ficar excessivamente competitivas. O espírito do Kaizen é ser positivo.

Uma ótima maneira de motivar o envio de ideias é avaliar os supervisores no que diz respeito a quantas ideias seus supervisionados enviaram. Faça com que seja um trabalho do supervisor criar a atmosfera que motive o envio de ideias. Além do mais, nada encoraja mais do que ações. Ver uma ideia sair do papel e virar realidade é um grande motivador.

Os gestores podem simular o Kaizen criando eventos Kaizen que são focados na melhoria de alguma área específica.

Evento Kaizen

O Kaizen organizado pode ser praticando semanalmente utilizando um "evento Kaizen". Defina um grupo com não mais do que 10 ou 15 pessoas. Distribua a participação pela fabrica em cada evento. Também troque quem está na equipe Kaizen. É responsabilidade do líder do time Kaizen escolher a equipe.

Escolha um foco central para o evento Kaizen. Os eventos são focados em reduzir o desperdício avaliando como podemos fazer este processo mais rápido ou obter mais resultados dele. Como podemos fazer isto com menos estoque? Como podemos fazer este processo com menor custo, onde custo pode ser material, tempo, esforço ou desperdício de materiais.

Antes que o evento Kaizen aconteça, é preciso ter dados sobre o desperdício que estamos tentando reduzir. Colete dados antes de iniciar o evento, preferencialmente de um mês atrás e com algum histórico de períodos anteriores. Aprender a coletar estes dados corretamente também é uma habilidade Kaizen.

Apesar do brainstorming ser uma boa técnica, oferecer ao time dados reais para processar é mais poderoso, pois elimina a incerteza na análise e tomada de decisão. Equipes que confiram apenas no instinto tendem a tomar más decisões.

Acompanhe qualquer mudança no histórico dos dados e faça sessões de acompanhamento para ver se a mudança está dando resultado.

Muitas empresas acreditam que coletar dados é caro, ou seja, contra a cultura Kaizen de fazer decisões em curto prazo. Mas a coleta de dados irá economizar tempo e traz dados mais precisos, que pro sua vez economiza tempo no longo prazo.

É responsabilidade do líder do time Kaizen de que existam dados suficientes para se fazer as análises. Se não há, o evento deve ser adiado enquanto os dados são coletados.

O líder da equipe deve preparar um cronograma com aquilo que o grupo espera obter cada dia antes do evento começar. Este cronograma deve ser compartilhado com os gestores para que eles entendam os requisitos e recursos para o evento e possam fornecer suas sugestões também.

Não é necessário utilizar o dia inteiro para cada pessoa do time. O ideal é que o líder da equipe apresente aos gestores a conclusão de cada dia, com as descobertas e realizações.

Um evento Kaizen típico de cinco dia pode ser planejado da seguinte forma:

Dia 1: Documentar o estado atual. Coloque todos da equipe na mesma página sobre estado atual e o processo que o time deve melhorar. As reuniões se iniciam com uma introdução do evento e apresentação do cronograma, para que as pessoas saibam o que é esperado delas. A responsabilidade de cada pessoa é identificada. O time deve utilizar um tempo observando o processo para se familiarizar e fazer questionamentos em conjunto. Um primeiro bom passo depois de observar o processo é criar um primeiro rascunho de um mapa de fluxo de valor.

Dia 2: Avaliar o estado atual. Avaliar significa quantificar o impacto do desperdício, identificar e priorizar gargalos, atualizar o mapa de fluxo de valor e começar a a analisar as causas principais do desperdício. É importante focar o tanto quanto possível em dados reais, e não em opiniões. Qualquer opinião deve ser validada com base nos dados coletados.

Dia 3: Identificar a solução e planejar sua implementação: No final do dia 2, o time deve ter um bom entendimento de quais problemas querem resolver, então agora é hora de fazer um brainstorming de ideias e planejar sua implementação. O time precisa identificar as mudanças imediatas e futuras. Se possível, começar implementando algumas das mudanças neste dia.

Dia 4: Implementar mudanças: O objetivo do dia 4 é implementar o máximo de mudanças imediatas possíveis desequilibrando o ambiente de trabalho o mínimo possível. Isto pode significar muitas coisas, inclusive aplicação de alguns princípios do 5S para fazer a organização e arranjo dos equipamentos, ferramentas, atualizar documentação, treinar o pessoas nas novidades e assim por diante. Neste dia, as novas mudanças estão sendo feitas pela primeira vez. O time deve entender se as mudanças estão atingindo os objetivos.

Dia 5: Lançar o novo processo e debater. Assumindo que os contratempos foram resolvidos, colocar o novo processo em produção e preparar um relatório com os resultados obtidos. Tenha certeza de que seu relatório sintetiza quais foram as melhorias obtidas e como podem ser medidas. Coloque o processo em andamento para revisar e monitorar o novo processo semanalmente, durante quatro semanas para certificar de que está tudo bem e produtivo.

Os eventos Kaizen com 2 dias de duração também são muito comuns. Também podem ser mais longos, mas não são muito comuns, já que a ênfase é no processo ágil de melhoria e tomada de decisão.

Quadro Mural Kaizen

Obviamente, eventos Kaizen descritos anteriormente são ricos em atividades. A sua empresa não fará estes eventos constantemente porque existem uma infinidade de outras coisas a serem feitas. Mas isto não significa que você não pode se beneficiar do Kaizen mesmo quando não houver um evento acontecendo. Afinal de contas, o Kaizen é um processo de melhoria continua de todos os dias. Um mecanismo padrão para obter sugestões constantemente é o Quadro Mural Kaizen.

Os quadro Kaizen estão disponíveis a todos e podem ser utilizados para o envio de ideias e verificar qual o estado da ideia que foi enviada. Também pode ser um grande recurso visual de outras praticas da produção enxuta. Veja estes exemplos de quadro Kaizen utilizado na área da saúde. Abaixo, um exemplo típico:

O quadro acima tem um lugar para a colocação de novas ideias (new improvement opportunities), uma área para o trabalho em andamento (work in progress), uma área para as métricas (metrics) e uma área para celebração (celebrate) das ideias que já funcionaram e já são prática diária.

Outras idéias interessantes são o "pick chart" que categoriza novas ideias por impacto e dificuldade. Presumidamente elas devem estar nesta área antes de serem escolhidas antes de irem para a parte do "trabalho em andamento" e na parte do PDCA. O ciclo PDCA é geralmente utilizado no Kaizen em que as letras significam Planejar (plan), Fazer (do), Verificar (check) e Agir (act). Nós vamos falar sobre PDCA em um artigo futuro.

Outras ideias

  • Agenda de visitas: um cronograma contendo quando as próximas áreas serão visitadas para que as pessoas possam se preparar com antecedência com novas ideias;

  • Corredor da fama e outros reconhecimentos obtidos;

  • Resumos dos eventos Kaizen anteriores.

Existem muitas imagens sobre quadros Kaizen no Google. Elas são ferramentas fáceis de criar e extremamente úteis, mas as empresas precisam lembrar que o quadro Kaizen não é o Kaizen. Novamente, cultura, participação e processo é o que envolve o Kaizen. Um quadro pode fazer a cultura Kaizen funcionar melhor, mas não cria a cultura por si só.

O próximo artigo da série de princípios da produção enxuta envolve a noção de "mapeamento de fluxo de valor", que foi mencionada anteriormente e é uma boa forma de se fazer analise no Kaizen. Confira.

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#kaizen #melhoriacontinua #producaoenxuta

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